第六讲 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心 信服的能力比过去任何时候都更具关键性 一、案例： “2004年中国最具行业影象力的企业家” 这里只讲一个零售业的王宗南先生。他说了一句很精彩的话：“作为中国的零售企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。” 二、问题：在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人呢，公司中有没有这样的人，包括你自己？ 再看一下2003年最具影响力的企业家第四名是招商银行的行长马蔚华，马行长至少在三件事情上展现出了一个企业家的远见和创新。《招商银行创新 提高竞争力》，招商银行成为中国金融类上市公司的霸主，多项创新成为公司的核心竞争力。马行长无疑是有影响力的。 我们看下面一点。 ——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”
我们再看一下什么叫有影响力的人。看看这些问题。 第一、你敢打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗。 最后，你会再去创早一个有影响力的人吗。 这里面你要具备8—10项是比较好的。如果不具备5项就不像是一个近代的企业管理者和领导者。 最后是我的总结： ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 续: 1、选人的科学：中国人用人喜欢用自己喜欢的人，应该看对方的优点是否与自己互补，是否对公司有用。血型和性格：（星座也要分析） a型血做事仔细和细心，但个性比较内敛，有时比较优柔寡断； b型血拿得起，放得下，为人四海，但大而化之，容易忘东忘西； o型血做事果敢强势，但脾气暴躁，仁和往往是其弱项 ab型血是按比例倾向于a或者b a、b、o应该互补，ab则比较多变化 ▲血型处理出现两种情况：1、共振现象，看事物有盲点；2、互补搭配 2、信任人才： 外显和内藏的态度 ▲信任问题带来社会障碍，影响效率 3、人才的价值 如何计算新进员工的价值？每年如何增加他的价值？价值增加了为什么不加薪？价值增加是自己增加的还是公司增加的？ 案例： ◆李健熙——三星董事长，三星集团的best10：1、100人中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司（修改：领导班子中100人里）（海尔10条：不要在厂房内小便，不要把工厂的东西带回家）2、充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务 3、现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。 出色表现：亚洲第三名，全球第三大手机品牌，连续两年成为全球价值上升最快的品牌，2003年世界手机份额11％，三星世界品牌价值排名25（108亿）， ◆ 上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志（聚焦中国内地“最佳雇主”：狄高志、羽西总裁靳羽西、ut斯达康总裁吴鹰、中国微软总裁）波特曼广告：“我们迎接贵宾 与众不同，别人在里面，我们在外面”。狄高志说：“执行力首要在于员工的士气”“企业关心员工－》员工照顾客户—》客户照顾酒店生意”。员工对酒店的满意 度：88％－》97％，顾客对酒店的满意度：93％－》98％ ◆招聘网ceo刘浩：“选人首先要诚信，没有诚信，执行会偏离。”“执行力有三个方面：明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）” 【问题】 从中国欧莱雅的kpi要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 ●将高端的愿望解码为工作细节和每个人该担负的工作责任。 欧 莱雅以前做的是中低档次的东西，东西放在超市卖。买下法国的兰寇，提升了自己的档次。而化妆品最大的市场是在美国，于是进入美国百货公司的货柜（电梯出 口）。而化妆品高档品牌并非原产于美国，而是在美国加工，于是买下美国的露华浓，终于在美国成为世界第一品牌化妆品。执行人是美国的欧文•中，当选全球最 佳经理。继续向中国这一巨大市场进军，在上海的南京路和淮海路出现。在中国收购了羽西，小护士。 欧莱雅的kpi哲学：keep performance indicators,一切作为表现均按照预先的指令行使。（战略讲得漂亮没有用，问题是能否有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨脱钩） ●许多国人的解码能力为什么不强？ •不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较，如果有反差，就存在问题 •不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么 •不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 案例： ◆酒店里的表格。（客户意见调查表－威尼斯酒店的客户维修表）（换床单的卡） ◆一个人酒后撞车，调查原因，发现三个现象，肇事者酒后驾车，路面凹凸不平，昨天下雨。主因是酒后驾车，次要的原因是其余两点。 ◆两车相撞后，一个人很焦虑，一个人满不在乎的看报纸——某财产损失广告。 汽车部有六个保修厂，一次有一个客人半夜汽车抛锚。保修部员工立刻开车给客户，并送三明治和巧克力给客户，将好车换旧车给客户，由此抓住了客户。 结论：以上的问题基本原因在于——公司主管或者领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也不会形成氛围。 【分析】 如何挑选有执行力的人？ 1、自动、自发 2、注意细节 3、为人诚信、负责 4、善于分析、判断、应变 5、乐于学习、求知 6、具有创意 7、韧性——对于工作投入 案例： ◆《时刻培养自己的积极心态》：成功学大师拿破仑•希尔经过20年分析504个顶尖人物，发现一个人成功的最重要的决定性作用因素是积极的心态，做事是要非常投入，求胜心很强。 ◆ 深圳华为的任正非，2003年中国最具影响力企业家领袖第六名。他是从解放军上校下来从商，在中国交换机市场上赢得了非常好的局面，被称为张（海尔的张瑞 敏）柳（联想的柳传志）以后的企业家领袖。华为的海外竞争对手是思科，在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。2003年中国企业家编辑请日本 战略专家大千言一举出中国几个有为的企业家的名字，他在餐巾纸上写下了任正非的名字。2003年华为的销售总收入是317亿人民币，每年将不少于销售额 10％的资金投入研发。 华为的文化：企业的发展就是要发展一批狼。狼的三个特性：1、嗜血，嗅觉特别灵敏。——商机。2、狼寒天出动，市场再险恶，景气再坏狼也要出动。3、狼都是成群结队，狼讲究团队精神的发挥。 唯有文化才会生生不息。不屈不挠是企业生存的重要条件。 8、人际关系（团队关系）良好 9、求胜欲望强烈 四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法…… a、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 b、员工等待老板自己发现错误 案例： ◆温州民企的特质 《精 明＋胆色等于温州人》：有温州人的地方，地产就升温。温州人喜欢将事情从小事做起－注重细节，将财富从小钱攒起——注重节俭。温州人生活态度顽强、洒脱， 不惧怕失败。大家一提起温州人就会说，敢为天下先，在有生之年就要不停地赚钱。温州人是任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。巴黎第一 个中国人开的百货公司就是温州人开的。（可行性与方法问题） ◆长虹与华为的erp经验 •erp是企业资源计划，要考虑目的、条件、成败的关键因素是什么。 •世界上erp项目很成功的企业很少（美国沃尔玛做得不错，除非物流跟渠道管得很好，除非从原料到产品以至于包装到销售都做得很完美，才能说erp上得很好） •大家的心态——大公司都上erp，我们怎能落后？ • 汽车工业的未来趋势：1、科技不可或缺，2、非常好非常顺畅的供应链，3、提升全要素生产力。海尔的张锐敏说：没有物流就无物可流。我认为，一只手要抓住 用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链（erp），把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。(海尔的电脑和手机由于物流经历 了不少困境) •什么是物流？与erp的关系为何？ 物流不等于运输。全球六大集装箱海港，与中国相关的有4个——上海、香港、深圳和高雄，还有2个是新加坡与釜山。软件都只是物流的一个部分。 •用友专门做erp，但是不论软件如何出色，关键还是靠自己。 •《倪润峰、赵勇与长虹erp搁浅问题调查》， eoq：经济采购量（怎样买料最便宜，一年进料几次，怎样成本最低），物料部门单独执行。 mrp：物料需求计划（物料给生产部门，一次进多少，一年进多少，双方要配合）物料部门，生产部门 mrp-2：制造资源计划（四个部门一起研究，物料部门的东西给生产部门用，生产部门的东西给销售部门卖，销售部门动用的现金流量跟收出跟财务部门结算，购料也要动用财务经费与预算）物料＋生产＋财务＋销售部门 erp： 企业资源计划（7个部门共同沟通与协调， ）物料＋生产＋财务＋销售＋人力资源＋物流＋研发（要考虑的是：一个公司有没有大到要用erp，有那些地方要用erp，有哪些人操作erp，一个公司如何 链接erp，链接时软件有什么瓶颈问题，出现问题谁来解决，谁能快速处理并把它重新链接，erp带来的生产效益到底是多少。） •《打通供应链，大企业更难》：戴尔电脑，戴尔的成功归结于直接模式。直接组装，直接送货，直接维修。直接是链接里面最快速的方法，但是要经过非常多的协调与沟通。在每个阶段都要力求完美，一丝不苟。 【问题】 ◆从中国民企的平均寿命（5.7年－>2.4年）和财富100，指出一般企业领导人的通病。 •《富豪杀戮战场》：五年来，中国的富豪淘汰了九成。每年都有新的上来，旧的死去，象洗牌一样。去年我国财富100，13人上榜，8人落马。上榜的有****、陈天桥、张朝阳等。落马的有周正毅等。 •国内民企或私企领导人通病： 1、模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。（动用员工储蓄，在国内不算犯法，但在国外是犯法的，今后可能改变。土地抵押也可能要取消。房产经营机制也不规范。时空背景时刻在变化） 2、对重大计划没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。（美国ibm前任经理：一个人要做投资，要把失败几率乘以二） 3、所有必备的条件与资源，均未一一确定。（人力、物力、财力）（没利润的不干，没有前途的不干，不内行的不干） 4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。（《德国参谋总部》：关于事前的完美策划，是世界各国参谋军校的必读书） 5、最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。 |
露华浓招聘_赢在执行力余世维,第六讲【转载】